本田f1车队车手(本田f1总监)

• 发布时间：2022-09-24 05:56:07 作者：Anita

1.本田f1总监本田车队CEO福井威夫在东京宣布，迫于目前的经济情况，本田车队决定退出F1，并且在短期内没有继续向F1提供引擎的计划。这意味着，本田车队的英国著名车手巴顿极有可能在明年初面临暂时性失业。退出原因：全球金融危机仍在上演福井威夫承认，做出退出F1这个决定是十分艰难的，尤其是2008年，本...

1.本田f1总监

本田车队CEO福井威夫在东京宣布，迫于目前的经济情况，本田车队决定退出F1，并且在短期内没有继续向F1提供引擎的计划。这意味着，本田车队的英国著名车手巴顿极有可能在明年初面临暂时性失业。

退出原因：全球金融危机仍在上演

福井威夫承认，做出退出F1这个决定是十分艰难的，尤其是2008年，本田为车队投入了巨额资金，并高薪聘请了布朗担任车队经理。

“这个困难的决定是根据全球汽车工业面对的迅速恶化的环境所作出的。”福井威夫在发布会上说，“因为全球经济的不确定因素仍在继续上演，因此本田必须保护其核心商业行为和未来的安全。在这种情况下，本田采取了迅速和灵活的措施来应对金融危机的影响，经过研究本田决定退出F1赛事。”

“我们将和本田F1车队以及其引擎供应商——本田赛车发展部门的合作人，就这两家公司的未来进行协商，包括将车队出售。现阶段我们没有计划重返F1，我们没有计划向其他车队提供引擎。我们不想留一只脚在F1大门里面。”

退出计划：3月后仍无买主将割肉

宣布退出F1的本田公司希望将F1车队转让，只要有人愿意接手，甚至不排除将这个价值数亿美元的经济包袱“白送”。

据本田车队内部人士透露，昨天，位于英国布拉克利的车队总部针对母公司撤资召开了高层紧急会议。据称本田打算出售F1车队。但是年预算高达1亿英镑的本田车队估计很难找到买主。一位未透露姓名的车队人员曾表示，如果明年3月还找不到买家，那么本田也可能会从F1赛场一走了之。

还有一种传言称，本田愿意把F1车队转手送人，只要对方有能力继续运营车队，本田公司分文不收，也就是白送，甚至同意在对方找到新的引擎合作伙伴之前继续提供引擎支持。据知情人透露，领队罗斯·布朗已经瞄准帮助车队接手人购置法拉利引擎。

据悉，领队罗斯·布朗和车队经理尼克·弗莱将于下周一飞赴日本东京，与母公司高层会面讨论F1车队的未来。会议的主要议题将是讨论如果F1车队找不到买家，下一步该怎么办，而劝说母公司回心转意继续投资F1的可能性微乎其微。

■链接

本田F1辛酸历程

本田公司是日本企业参加F1运动的先行者，1964年，本田首次进军F1。

上世纪80年代，本田公司开始为迈凯轮提供引擎。从2000年开始，本田进入F1，当初是BAR。2005年，本田正式收购英美车队，并更名为“本田车队”。

自从本田将车队全盘接手后，每年的预算高达5亿美元。但是8年的时间下来，本田连世界冠军的影子也没有看到。2006年，本田车手巴顿在匈牙利大奖赛上首获分站冠军。2007年，车队仅以14分名列车队积分榜第9位。

2.本田f1负责人

一般 排名中游 不过这已经很厉害了

3.本田f1

红牛车队和红牛二队

二零二一赛季，本田动力为红牛车队和红牛二队（也叫小红牛车队）提供动力单元。而且今年红牛车队还有望争夺车队和车手总冠军，这与本田公司提供的动力单元发挥出色有很大关系。之前本田为麦克拉伦车队提供了动力单元，但是那段时间，麦克拉伦发挥很差。听说2022赛季开始，本田要退出F1了。

4.本田F1车手

F1车手年薪排名前10（注：单位为美元）

莱科宁(法拉利)5100万 小舒马赫(丰田)2500万 阿隆索(迈凯轮)2200万 巴顿(本田)1800万 巴里切罗(本田)1200万 特鲁利(丰田)1000万 马萨(法拉利）800万 费斯切拉(雷诺)700万 韦伯(红牛)500万 佐藤琢磨(超级阿久里)450万 F1赞助费排名前10（注：单位为美元）

万宝路(法拉利)1.75亿 沃达丰(迈凯轮)8000万 ING(雷诺)5500万 马石油(宝马索伯)4300万 壳牌(法拉利)4000万 美孚(迈凯轮)4000万 AT＆T(威廉姆斯)3000万 Johnnie Walker(迈凯轮)3000万 松下(丰田)3000万 英特尔(宝马索伯)3000万

5.本田总经理

新车佳御110新闻发布会在五羊-本田员工活动室举行。

总经理加藤千明详细地回答了记者的提问。

在回答中，加藤先生介绍了佳御的价格初步定位于9980元—10800元之间，但是因为地区之间的差异，价格可能还会有所浮动，预计销售台数大约是4万台/年，今年预计销售台数是2万

6.f1技术总监

不是，由各赛车公司或车厂的赛车运动部单独设计和制造的，以汽车牌命名都是车队的名字。 

扩展资料

一支F1车队是由赛车手、试车手、车队经理、技术总监、工程师、技师以及经营管理人员、医师、营养师等组成的团队。 自1950年创办F1比赛以来，几乎每个赛季都会有一支车队退出，他们的空位总是会很快的被其他车队补上。因此从开赛到现在，至少有97支车队在这个舞台上展示过他们的风采，到1995年，仅有11支车队被保留了下来，也就是说在这些年中，有85支车队被淘汰了。

7.本田f1发动机设计师是谁

2019年之前，红牛的F1发动机用的是雷诺的；2019年至2021年，红牛的F1发动机用的是本田的。

本田于1948年以生产自行车助力发动机起步，2012年本田已经发展成为从小型通用发动机、踏板摩托车乃至跑车等各领域都拥有独创技术，并不断研发、生产新产品的企业。本田技术研究所是日本乃至世界汽车业的佼佼者，在世界上有很大的影响。

红牛正式宣布从2022年开始，购买本田的知识产权，自产F1引擎度过未来的三年（2022-2024）。为此在车队总部米尔顿·凯恩斯成立了一家新的公司叫红牛动力单元有限公司——Red Bull Powertrains Limited。

8.本田技术总监

2015年当罗西积极的争取生涯第八座世界冠军的桂冠之时，遇上了Repsol HONDA的王牌车手马奎兹强劲的挑战。

当然两人之间的关系至今依然紧张，今年年初时Repsol HONDA车队经理Alberto Puig认为罗西是这破裂关系的罪魁祸首。

“罗西是一位出色的车手，”Puig对西班牙日报La Vanguardia说，“他非常尊重我，在他这个岁数(39)，依然拥有对胜利的渴望，还能够骑得飞快，而且他不能接受自己不能获胜。”

9.f1车队本田

企业直接车队只有法拉利、雷诺、丰田和本田车队，也就是说只有这些车队是企业里的一个部门，引擎也有自己企业自发研制，这样就可以省去大量的资金。其余车队本身自己就是一个企业，但无实力去制造引擎，所有他们的引擎就有各个企业赞助，梅塞德斯奔驰赞助的麦凯伦车队，宝马赞助的索伯车队，考斯沃斯赞助的威廉姆斯车队、红牛2队、米德兰车队，法拉利赞助的红牛车队，丰田赞助的超级亚久里车队。

10.本田设计总监

新大洲本田推出一款全面升级的弯梁摩托车“威胜”，其公司销售总监永山友晶称“威胜”是本田首次专门为中国消费者开发的弯梁摩托车。

此次推出本田“威胜”采用本田全新设计的弯梁车发动机，进行了“五大”技术升级，燃烧更充分，排放达到欧II标准；并且特别省油，经济油耗仅1.5L/100km，远低于市面主流车型。同时，与竞争对手产品相比，“威胜”的使用寿命超常，预计可达10年。而为了消除用户的后顾之忧，新大洲本田承诺18个月或15000公里的超长“三包期”，比国家标准长50%。因此，虽然购买费用多一点，但在使用寿命、服务保障、燃油消耗等3大花费方面，“威胜”都具有十足的优势。

在竞争激烈的摩托车市场，差异化是品牌生存的根本。新大洲本田在弯梁车上的领先优势，将有助于强化消费者对本田品牌及弯梁车的理解，从而推动中国弯梁车更新换代的速度。

11.本田中国总经理

　　企业全球化经营与跨文化管理

　　通用电气公司前ceo杰克·韦尔奇(jack welch)曾说：“全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业(业绩)成与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”随着世界经济全球化进程的不断加快，市场已不再是某一个国家内部的市场，客户也不再是某一个国家内部的消费者，企业所面对的外部经营环境已经变成了世界的，超越国界的。企业只有在世界市场上取得成功，才能称得上是真正的成功。企业“走出去”，开展全球化经营已成为一个必然的发展趋势。

　　实行全球化经营，企业面临的是一个个与母国有着诸多差异的生产经营环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等等。但其中，文化环境对于企业的经营来说，其影响是全方位、全系统、全过程的。这是因为文化是社会生活的总和，它包括诸如一般行为、信仰、价值观、语言和社会成员的生活方式等要素，它也是某区域内人们的价值观、特性或行为的特征表现。在不同文化背景下的企业经营中，最重要的就是要理解消费者观念、价值观和社会需求的差异。由于企业经营本身即是为了满足客户的需求，当这个需求在很大程度上以文化为基础时，企业就应该努力去理解所要开拓的市场文化规范。由此可见，企业经营环境的跨文化差异是企业在全球化经营中所必然要遇到的一大难题。因此，跨文化管理的成功与否是关系到企业全球化经营成败的关键所在。

　　一、跨文化管理是企业全球化经营管理的核心

　　跨文化管理又称为“交叉文化管理”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强市场占有率得以扩大。

　　二、企业进行跨文化管理要树立正确的观念

　　首先开展全球化经营的企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。这是增强跨文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为。对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。如：因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流来解决……。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。

　　其次，要辩证地对待文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的经营发展创造契机。如广州本田汽车公司总经理所说的：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也有好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”根这位总经理的体会，只要能正确对待不同文化的矛盾和冲突，不仅不会使其成为企业经营的障碍，反而会使之成为企业发展的动力和创新的源泉。

　　此外，要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理将会流于形式。另一方面，在全球化经营企业中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，因此全球化经营企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时还要加强对企业所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，从而使全球化经营企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。

　　三、企业跨文化管理的策略选择

　　(一)本土化策略：即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全球化经营企业在国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。

　　(二)文化相容策略：根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略：1、文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，可以充分发挥跨文化的优势。2、隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到妥协和协调。

　　(三)文化创新策略：即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。

　　(四)文化规避策略：当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

　　(五)文化渗透策略：文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

　　(六)借助第三方文化策略：跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

　　(七)占领式策略：是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。

　　总之，全球化经营企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳结合，从而形成自己的核心竞争力。

　　四、实现跨文化管理的有效手段：跨文化培训

　　对子公司的员工尤其是管理人员进行跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员工，进行文化敏感性训练。将具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的培训，打破他们心中的文化障碍和角色束缚，增强他们对不同文化环境的反应和适应能力。文化敏感性训练可采用多种方式。主要有：

　　(一)文化教育：即请专家以授课方式介绍东道国文化的内涵与特征，指导员工阅读有关东道国文化的书籍和资料，为他们在新的文化环境中工作和生活提供思想准备。

　　(二)环境模拟：即通过各种手段从不同侧面模拟东道国的文化环境。将在不同文化环境中工作和生活可能遇到的情况和困难展现在员工面前，让员工学会处理这些情况和困难的方法，并有意识地按东道国文化的特点思考和行动，提高自己的适应能力。

　　(三)跨文化研究：即通过学术研究和文化交流的形式，组织员工探讨东道国文化的精髓及其对管理人员的思维过程、管理风格和决策方式的影响。这种培训方式可以促使员工积极探讨东道国文化，提高他们诊断和处理不同文化交融中疑难问题的能力。

　　(四)语言培训：语言是文化的一个非常重要的组成部分，语言交流与沟通是提高对不同文化适应能力的一条最有效的途径。语言培训不仅可使员工掌握语言知识，还能使他们熟悉东道国文化中特有的表达和交流方式，如手势、符号、礼节和习俗等，组织各种社交活动，让员工与来自东道国的人员有更多接触和交流的机会。